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ニッポンの社長 > インタビュー > その道のプロフェッショナル > 株式会社グローセンパートナー 代表取締役 島森 俊央 

※下記は経営者通信2号(2009年7月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。 なお、この記事はインタビュー形式ではなく、取材レポート形式です。

■2ヶ月目■ 「正しい人をプロジェクトリーダーに選ぶ」

プロジェクト2ヶ月目、島森氏は現場で起きている問題、社員の考えなどを包み隠さず社長に報告した。そして「早急に原価管理のルールを確立し、主力製品の値上げが必要です」と提案した。また、島森氏はインタビューを通じて、社員一人ひとりの詳細な人材評価レポートも作成していた。そして、そのインタビューで浮かび上がってきた優秀な社員を、プロジェクトリーダーに抜擢するとも同時に伝えた。

 その提案に対して、社長に何の異論もなかった。もともと社長自身、島森氏が指摘した問題にはうすうす気づいていた。島森氏は、社長の「何となく気づいていたこと」を客観的に分析し、問題解決の実行プランにまで落とし込んだ。この時、社長の考える戦略と、現場社員の考える戦略は一致した。

<GPの変革メモ>

・プロジェクトの成否はリーダーで決まる。プロジェクトリーダーを選ぶポイントは3つある。
 ①現場で起こっていることを正しく認識している人
 ②人の意見を引き出すことができ、かつリーダーシップのある人
 ③今後の成長を期待したい人

・正しい会社組織ならば、社長と現場社員の考える戦略は一致する。

■3~6ヶ月目■ 「変革派と保守派の対立を越え、プロジェクトを前進させる」

 3ヶ月目、プロジェクトが4つのテーマで発足し、現場社員が中心となってプロジェクト進めていった。

 すると、だんだんプロジェクトメンバーは2つに分裂し、対立し始めた。変革を推進する「変革派」と、変革についていけない「保守派」。

 前者は若手の現場社員、後者は古参の経営幹部が主だ。保守派からは変革をつぶすような動きも見え始めた。

 そこで、島森氏は変革の火を絶やさぬよう、会議に発言のセーフティネットを張った。具体的には、会議で出てくる意見を島森氏が客観的に評価するようにした。つまり、発言主の肩書きではなく、発言内容が会議で重視されるようにしたのだ。その結果、変革を推進する人は評価され、変革に反対する者たちは自然とプロジェクトから去っていった。

 ここまでくれば変革の8割は終わったようなものだ。変革を志すメンバーが集まり、為すべきことが明確ならば、プロジェクトはもはや成功したも同然だからだ。プロジェクトメンバーは自らコミュニケーションを取り合い、次々に高い成果を出していった。

<GPの変革メモ>

・社員のやる気に火が付く段階は3つある。
 ①島森氏のインタビューを通じて、社員一人ひとりのやる気に火が付く。
 ②プロジェクト内のコミュニケーション量が増加するにつれて、社員一人のやる気の火が
  ほかの社員にも伝播する。
 ③プロジェクト間で進捗を競い合うことで、全プロジェクトに火が付く。

著名経営者

  • 株式会社スタジオジブリ

    鈴木 敏夫
  • エステー株式会社

    鈴木 喬
  • 楽天株式会社

    三木谷 浩史
  • 株式会社IDOM(旧:株式会社ガリバーインターナショナル)

    羽鳥 兼市
  • テンプスタッフ株式会社

    篠原 欣子
  • シダックス株式会社

    志太 勤

プロフィール

  • お名前島森 俊央
  • お名前(ふりがな)しまもり としひさ
  • 出身静岡県
  • 血液型B型
  • 平均睡眠時間7時間
  • 平均起床時間5時
  • 趣味テニスを週一回やっています
  • おススメ本「最高のリーダー・マネジャーが 考えているたった一つのこと」
  • 購読雑誌「致知」
  • 家族妻・娘
  • 尊敬する歴史上の人物諸葛 孔明
  • 好きな食べ物お寿司 (死ぬ前にも食べたい)
  • 好きなスポーツラグビー・テニス
  • 好きなミュージシャンビリー・ジョエル
  • もし生まれ変わったら?戦国時代を生きてみたい
  • 過去に戻れるならいつ?もう過去には戻りたくない
  • 休日の過ごし方娘と遊ぶ
  • オススメの飲食店白沁(仙台にあるお寿司屋さん)
  • 自分だけの隠れ家家の近くのジョナサン
  • 好きなお酒の銘柄グレンモーレンジ10年
  • 好きな漢字一文字
  • 飼ってるペットかえる